学会这五步,终端检核不用愁!

不管你干的是什么行业，只要是一个想要发展的企业就需要进行定期的终端检核，但是终端检核也是需要一些技巧和流程的，以下是终端检核的五个流程，希望对你能够看看!

一、进店检核前准备

管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。

这个步骤主管除了熟悉店内的基本资料外，更重要的是思考这个店需要重点检查的产品和问题。比如：线路手册拜访时间涂改--思考进店后要复查确认拜访时间。进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货--思考进店要看产品A的陈列和日期、小心产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销。

二、进店打招呼、询问客诉、处理客诉

“老板您好，我是某某公司的业务经理(首先明确身份)，今天过来看看市场，看产品卖得怎么样?有没有什么问题啊?有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品的销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决。”(第一次开口重在破冰，不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的。)

思考：

这个步骤也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”“你们送过来的货箱子里面就少两袋，给业代说业代老是推脱”“新品根本卖不动”等。对此主管要思考：这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案?

经销商管理：比如如何管理经销商的送货质量，客诉处理不及时如何处罚经销商等。

人员管理：比如管理我们业代，让他们遇到终端客诉就立刻填写“终端客诉登记表”，走客诉处理流程杜绝此类事件发生;比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访等。

政策管理：比如给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理;比如调整新产品的陈列、促销、终端价格政策促进新品的回转;比如寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货、重点拜访等。

三、核对业务员诚实度

“我们的业务员常来吗?您记得他叫什么名字吗?赠品您收到了吗?他周几来?昨天来了吗?昨天上午来的还是下午来的?”……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，对周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。

思考：这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题?

经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主体，要不要介入经销商人员考核，要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核等。

人员管理：比如要给主管施加压力让他加大管理力度，或者出管理制度、管理专案弥补管理漏洞等。

四、对比评估本品终端拜访率

“哪个厂家业务员来拜访您比较多呀?您订货打哪个电话?”如果终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸--经销商坐在家里不动，只管送货。

思考：

这是个别现象需要交办解决，还是共性问题?如果我们在拜访频率上整个输给竞品，主管就要思考我们该怎么改善。

经销商管理：比如逼经销商加人加车拜访终端，增加分销商，逼经销商建立团队出门行销，终端订货电话一律写经销商的电话等。

人员管理：比如增加我们人员的拜访量;调整我们的终端分级拜访频率;删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率等。

五、检核店内动销要素

1、检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会，回去告诉业代：“你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定?说明你漏单了!”对暂时不能成交的终端，经理在这个客户的客户进货记录档案卡上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效?比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货等。

人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆改善铺货绩效等。

产品线管理：比如对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项等。

专项管理：比如是否需要调整终端分销标准、修改新产品的目标铺货网点等。

2、检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能达到公司的标准吗?生动化效果能否进一步改善?

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效?比如设立经销商的终端陈列奖励专案等。

人员管理：比如是否需要调整陈列奖罚考核制度等。

政策管理：比如是否需要调整陈列标准，是否需要进行针对性陈列费用投入等(比如对中小超市做模范店，超市里常年进行堆头生动化布置传播卖点)。

3、检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样?终端有没有异常价格?对比竞品(本公司的老品同时也是新品的最大竞品)看看我们在通路利润上有没有占劣势?

思考：

异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：比如管理经销商出货价、要求经销商给砸价网点断货、要求经销商送货人员送货时粘贴价格签等。

人员管理：比如员工的终端明码标价专案奖罚等。

政策调整：比如调整通路搭赠政策、赠品滞后发放、规定终端砸价的扣发赠品等。

产品线管理：比如现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级;或者分渠道投放不同产品避免砸价等。

专项管理：比如终端谈判改变终端加价率、对带头砸价的终端谈判管理乃至断货、限制终端网点数保价格等。

4、检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策?店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策?公司规定的促销政策在终端店执行如何?对比竞品促销政策我们是否占劣势?店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈?

思考：

促销执行不到位、促销政策输给竞品等，是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：比如终端陈列赠品发放不及时处罚经销商等。

人员管理：比如促销陈列标准、要求必须悬挂赠品海报、专案奖罚等。

政策管理：比如增加通路搭赠、调换成更适合当地的赠品、缩短陈列奖励兑现周期等。

专项管理：比如更新促销费用管理流程、陈列模范店名单上报大区稽核部抽查、陈列赠品发放必须终端签字等。

5、检核店内库存：店内产品是否都保证安全库存，是否具备库存优势?产品货龄怎么样?

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：比如针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案;各级终端要求最小安全库存、我们买了堆头和专架的店要求多少最小库存，否则视同断货等。

人员管理：比如明确各级门店安全库存，明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚，明确订单、送达、督促跟进门店要货、门店店内排面加货的责任人和奖罚制度等。

政策管理：比如明确终端货龄到多长时间可以调换新货、重点终端给予库存奖励加大库存优势等。专项管理：比如旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货等。

6、检核店内其他事项

信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息?导购：导购是否在岗，店内有什么反馈?近期公司在抓的管理重点事项(比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订)进度如何?

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题?

经销商管理：比如针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案、跟进经销商按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。

人员管理：比如信息告知奖罚专案、导购管理制度。专项管理：比如集中对签订专卖协议，但是仍在销售竞品的终端进行盘点，找到“软柿子”(本品强势、竞品销售情况较差的店)限期“清理门户”。

这五步就是事关终端检核的全部流程与其中需要的小技巧了，身为终端检核人员在检核过程中一定要牢记哦!