2019区域酒企的机遇与危机，三大策略销量翻倍

2019年，新形势下，区域酒企应该如何谋求发展?一线品牌酒水格局已定，区域品牌在夹缝中求生存，针对目前现状，以下三个策略帮助区域酒企销量翻倍。

一、“退半步”策略培育高端产品

从企业自身资源入手，从产品价格上来恒定，打造企业高端产品，采用“退半步”的策略，也就是目前风靡整个行业的“次高端”产品，在次高端产品培育和运营上展开竞争，在解决区域型酒企产品价格突破的天花板同时，为企业未来的发展创造“永动机”效应。

图：白酒

二、“两条腿走路”构筑企业生产和发展竞争之路

区域型酒企在市场中的表现大多分为两类，一类是固守本土，另一类是全省乃至全国招商，全面撒网，重点捕鱼;固守本土，在面对当前的竞争时，市场被逐渐挤压和蚕食，导致其生存空间越来越小;大面积招商又面临本土没有形成壁垒，外埠销量逐渐缩水。

所以，面对目前的竞争环境，区域型酒企实施本土市场和外埠市场双体系运营;本土市场集企业各类资源，精耕细作，实现产品的全品项覆盖，不断构建和加强渠道力和提升消费者的品牌忠诚度，实现品牌本土市场壁垒;外埠市场给予较之竞品足够的利润空间和消费者的利益空间，充分调动经销商的能动性，最大限度的发挥和利用经销商的资源，使企业拥有稳定的资金流，并快速促进资金流的提升;形成“两条腿走路”之势。

针对部分区域酒企来说，首先要解决的还是企业生存问题，其次才是发展问题，拥有良好的现金流对于区域型酒企的生存和发展来说必不可少。

三、船小好调头

区域型酒企较之规模以上的企业来说，一个明显的优势就是灵活度很高，程序及流程简捷，更能适应市场的需求和快速发展;然而，正因如此，往往很多区域型白酒企业在运营过程中一旦遇到挫折，就会频繁的改变方向，呈“本末倒置”之势，从而导致市场衔接受阻，步调不一，消费者认知混乱，组织疲软。例如：

图：白酒

1)品牌传播问题：品牌传播尤其是广告类宣传，传播是企业对外统一告知的直接途径，其调性并非一对一灌输，而是一对多，同时是潜在的宣讲;如若频繁变更，消费者的认知必然混乱，久而久之，消费者便不再愿意去记忆，不再去关注;

2)策略执行问题：再良好的策略，没有近半年左右的验证周期，其实效性将无法体现，比如宴席策略过度变更，势必会造成消费者甚至终端商还没有清楚的认知，就已经调整，那么此策略夭折也就顺理成章了;所以，对于区域型酒企来说，灵活性是一把双刃剑，过度的追求进度和彰显度，势必造成坚持力不足，而造成企业发展受阻。

3)组织变更问题：良好团队组织是一个企业的根本，也是一个企业耐以生存和发展的大计;然而由于企业的在运营过程中的支持力不高，必然会影响企业对组织团队的价值观，从而波及企业文化工作开展受阻，企业形象受损，组织能动性不足，市场遗留问题递增，同时加剧企业内耗。

4)点状创新问题：很多区域型酒企在陷入困境时总觉得的创新不够，缺乏对企业发展而行之有效的可执行的策略，而往往在思考问题的时候，缺乏系统性，在执行中缺乏客观的分析;例如：很多企业面对现有产品不能上量时，开发新品，内配“金条”“金叶”“金元宝”“冰箱”“彩电”等等，在做重磅消促时，往往忽略了售后服务机制;比如消费者中奖以后，是企业直接兑付?还是经销商垫付?如若经销商垫付，其费用该如何核销?如若想让经销商垫付，又该如何促使其垫付欲望……?若没有将这一些列的问题考虑清楚，再没有合理划分渠道利润，贸然上市，只会加速新品的夭折;所以，企业在寻求发展之路时，系统性考虑问题就显的至关重要;

5)自我认知问题：在系统性考虑问题的同时，企业还要重视自我认知问题，自我认知也就是企业对事物的客观分析，举例来说，一个企业本年度销量是1600万元，下一年度给团队下的目标是必须完成5000万元;理由是：

(1)“因为基数低，所以成倍增长不是问题”;

(2)“已经有5个100万元的市场，再增加5个没问题”;

从字面看，理由相对来说还是比较充分的;但仔细分析，对企业的客观分析明显缺乏;比如，

(1)这已经完成的1600万元的产品结构是什么?

(2)是主力产品系还是多品汇量?

(3)再增加5个市场，品牌如何扩张?

(4)市场布局是什么?是打造重点市场还是和以前一样，多区域汇量?

(5)做5000万产品战略是什么?

(6)主题消促该如何制定?

(7)渠道该如何促销?

(8)组织绩效该如何设置?

(9)后勤系统能否支撑?

(10)企业资金能否支撑?

(11)供应及生产系统能否匹配?…

如若没有客观分析和合理的规划，在这5000万的目标下，企业管理将会是一团乱麻，首先是销售团队对目标信心不足，很难信服，对口头承诺的奖励持怀疑态度;其次是整个后台人员不知道如何开展工作;长此以往，导致人才流失，企业文化氛围缺失，企业公信力下降，最终阻碍企业发展。