汪俊林:试点直营模式 加强终端建设

随着市场的变革，郎酒集团在复杂多变的市场环境中做出积极改变，应对市场环境带来的挑战。为此郎酒集团近日在成都设立全资直营子公司，加强终端市场建设，为郎酒产品市场运作提供保证。

对于郎酒此次直营模式试点，各界人士都有不同的观点，那么郎酒全新营销模式下，究竟隐藏着什么样的野心呢?名酒代理网小编这就带您一探究竟。

图：郎酒集团董事长汪俊林

在成都搞直营模式试点，郎酒谋“变”的逻辑

有行业知情人士表示，郎酒此次设立成都直营公司，是对营销模式的一次全新尝试，为其产品寻找新的销售方式。

“因为目前郎特核心市场聚焦在江苏、河南等地，其他市场拓展相对较慢。”有经销商指出，郎酒试水直营模式是希望以厂家的资源和实力在一些薄弱却重要的市场去打开局面。

“而成都作为根据地，在家门口比较容易掌控;另外成都是重要的二线城市，对西南市场有重要的影响力和辐射力。”在上述经销商看来，郎酒选择在成都试点，除了战略考量外，还多了一份胜算。

此外，有知情人士坦言，“从郎特在成都市场的实际情况来看，渠道布局尚待完善;那此时厂家试点直营的好处是不会触及现有经销商的利益;而且还能帮助现有经销商做强氛围。如果拓展效果可以，大可在其他省会城市尝试复制;反之，对市场整体影响也不会太大。”

甚至有行业人士大胆推测，郎酒现在已经开始做渠道扁平化了，这种直营模式不排除以后会扩大到其他核心品牌。

总的来说，品牌策划专家邹文武认为，“直营公司可以帮助郎酒打造核心样板掌控核心渠道，这样操作对整个郎酒销售系统会有促进作用，目前名酒企业做直营的公司在逐渐增加，这样有助于提升企业品牌力和市场掌控力，有助于企业更好地进行品牌建设和市场开拓。”

不过也有行业观察人士指出，因为直营模式需要一个比较大的团队来做终端拓展和管理;而对于企业而言，占用大量资金;如果管理不善就会效率低下;这对郎酒的市场精细化管理和执行力是一个考验。

值得注意的是，郎特的目标是要在成都“啃下”2亿的蛋糕。

而在竞争激烈的成都市场，面临五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊等强势品牌的直面竞争，郎特需要投入更多的人力和物力，那么直营模式是有价值的选项。

显然，郎特强势出击势必会“挤压”到本土其他品牌的份额。有专家表示，或将对丰谷、小角楼等酒厂造成直接的冲击。

回顾过去十多年，郎酒在营销模式变革一直都反应敏捷

众所周知，受益于郎酒民营体制的特点，相比于其他名酒，在过去十多年，郎酒在营销模式变革上一直都是灵活、高效的，始终能抓住市场的趋势，快速反应。

“从十二年前的‘双轨制’到如今试点直营，郎酒一直都在顺应市场趋势调节营销模式。”有行业观察人士指出，这次或将是郎酒在组织结构和营销模式又一次尝试变革的开端。

图：贵宾郎小郎酒

规模扩张时代，“事业部+大区”驱动郎酒迈入百亿

早在2006年，郎酒在与茅台、五粮液等名酒的激烈竞争中，就是通过营销模式的变革弥补了当时在品牌力上的短板。

具体来说，郎酒销售公司下设事业部，实行“事业部+大区”的双轨制，也被称为“矩阵式”组织结构，进行双重管理;以此实现了对五大事业部和西南、华东、华南、中原、东北、西北六个销售大区以及各城市55个办事处的管理运营网络。其中，五大事业部产品到各个大区，由大区在区域市场进行推广、销售，同时事业部对各个区域也有管理、招商、推广的权力。

而通过这种“事业部+大区”的模式，也就是“群狼”战术，郎酒在渠道上得以尽快的扁平化，并有效的管控了市场，在打击串货、维护价格体系上起了非常重要的作用，提升了郎酒的品牌力。

值得关注的是，当时正处于郎酒规模化发展初期，而“双轨制”在好处就是最大限度发挥大区和事业部在市场上的潜能;大区把各个事业部的产品在区域内进行渠道占领，使得郎酒不同的产品在各个市场各个渠道都有表现，这样能快速占领市场和扩大规模。

最重要的是在市场销售上，从2006年到2012年，郎酒业绩从7.5亿跃升到110亿。

图：郎酒

五年四“变”，郎酒向品牌驱动靠拢

不过快速发展的同时，问题也渐渐暴露：一是，市场开始出现混乱。因为大区能招商、推广，事业部也能，权利出现重叠;第二是大区会有选择性地推动产品，利益发生了冲突，而且市场反应也慢。

而行业在2012年的一轮调整，也让单纯的渠道模式驱动受阻，品牌驱动价值在显现。而在接下来的五年里，郎酒为市场变化，对营销模式进行了多次变革。

首先，从“双规制”到准公司运营垂直管理模式。

“双规制”下大区是很难推动郎酒品牌提升的。所以郎酒在2012年底，将“双规制”调整为准公司运营的垂直管理模式，销售公司营销模式由“矩阵式组织结构”变革成“准公司运营管理”，实现红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事业部独立运作，独立管理。

此时，各大事业部全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。

这样一来，事业部聚集到品牌的发展中，集中力量打造大单品。而且伴随着郎酒将经营权、抉择权和监督权全部分开，事业部在市场运营、战略规划上更加科学化和可控化，在打造品牌上，更加给力，且规避了之前“双轨制”的弊端。

图：52度新郎酒500ml

其次，彻底取消大区制，事业部做加法：“五变六”。

到了2015年底，郎酒彻底取消大区制，并将当时发展迅速，市场近20亿的小贵宾郎从流通事业部中剥离出来，成立了小郎酒事业部，原流通事业部运营的包括宾郎、嘉宾郎在内的大酒产品归属流通事业部继续运营，到此，郎酒形成了红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事业部并行的状态。

再次，资源聚焦做大单品，事业部做减法：事业部“五变三”。

而为了聚焦资源做大单品，在2016年，老郎酒事业部合并入红花郎事业部。

直到去年，郎牌原浆、新郎酒两个事业部与郎牌特曲事业部合并，五大事业部调整为红花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事业部。

最后，“杀入”高端打造品牌，事业部更名。

根据市场的变化，郎酒敏锐地捕捉到茅台的拉伸为高端酱酒留下了空间，随之进行战略的调整，为了聚焦高端酱酒，使得青花郎进一步突破，郎酒将红花郎事业部变更为青花郎事业部，在青花郎的市场管理，品牌运营上进行倾斜。

结果便是在2017年，青花郎事业部的商家规模与销售规模持续扩大，不到一年的时间，青花郎销售同比增长122%。事业部对品牌的打造力度可见一斑。

图：52度新郎酒浓酱兼香型白酒500ml

从行业再看郎酒“试点”，加码终端建根据地是大势

从前文对郎酒过去十多年营销模式变革的梳理可以知道：郎酒一直对市场竞争趋势都有着敏锐嗅觉和敏捷的反应。那么，郎酒在成都试点直营对行业有哪些启示?

对于郎酒的成都直营公司，白酒营销专家肖竹青认为郎酒是想要在成都建立牢固的根据地市场，“一个是从大环境上来讲，白酒市场的格局基本上已经确定，那么每个品牌必须要有核心根据地市场;而郎酒做直营公司也是为了奠定根据地市场。”

而且业内众多人士表示，建立核心根据地已经深入到各个酒企内心，这已经成为酒企在营销上的趋势。

纵观酒业，不论是全国性品牌还是区域品牌，都把建设根据地作为市场建设的核心任务。因为根据地建设的过程中能够承担试错、样板总结和团队打造等重任，并能为其他市场的拓展提供经验。

不过在郎酒直营公司中，另外一个“抓手”就是终端。郎酒希望借助于核心终端的打造，建立利益联盟体，直控终端。

“直营意味着公司直控终端，中间环节的利润空间让出来，去做终端和消费者的建设。”经销商认为这是郎特的有益尝试，因为直营公司投入到终端，把氛围做起来，在有效控制市场后，使得经销商有钱可赚，终端和经销商能够维护甚至控制，而且控终端已是趋势，全国名酒都在干这样的事情。

就如水井坊的新总代模式，公司负责销售前端管理，实现对核心终端的掌控和开拓，总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作。

直营模式的尝试，旨在减少中间阶层，为经销商等提供更加直接的服务，减少中间渠道带来的影响，是企业能够对渠道进行直接掌控。同时，直营模式的尝试，还会培养消费全体，带来更多忠诚的消费者。

为了加强终端市场建设，郎酒提出直营模式销售策略，来应对市场上出现的不利于企业发展的现象。提升产品品牌知名度，为2018年目标而奋斗。

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